Directorios y gestión del talento

Luis Hernán Paúl

Hace algún tiempo hice ver que la correcta selección y evaluación del gerente general es en mi experiencia la función más crítica para el adecuado funcionamiento de los directorios de empresas. Ello es así porque casi todas las labores que cabe desarrollar a los directorios se facilitan cuando se cuenta con un buen gerente general.

En las empresas chilenas la selección de los gerentes generales es una labor que realizan normalmente los accionistas controladores, en la cual se involucran también los directorios a veces de modo sólo formal y otras veces de forma real. La evaluación del gerente general, en cambio, es una actividad que efectúan pocos directorios, lo que representa en mi opinión una grave falla. Los gerentes generales no cuentan con muchas instancias para recibir comentarios sobre su desempeño y la idea detrás de su evaluación es justamente clarificarles los aspectos en que andan bien y en los que pueden mejorar su desempeño. Lo cierto es que los buenos gerentes generales pueden ser aún mejores cuando se establece una relación constructiva entre éstos y sus directorios, para lo cual resulta fundamental la evaluación de ambos.

Ahora, la gestión del talento es una función mucho más amplia que involucra otras labores que son abordadas debidamente por pocos directorios en Chile, en circunstancias que es un tema al cual los buenos directorios en el extranjero le asignan cada vez mayor importancia. A continuación efectúo algunas sugerencias al respecto.

Una primera recomendación es que sin perjuicio que su directorio esté conforme con el desempeño del gerente general, se adelante y analice el tema de su sucesión cada cierto tiempo. La idea es revisar qué se puede hacer ahora y a futuro para que la empresa esté mejor preparada para cuando éste deje la empresa por voluntad propia, del directorio o por otro evento.

Muchas empresas desgraciadamente en forma consciente o inconsciente siguen el camino de esperar hasta cuando el gerente general salga, lo cual involucra normalmente asumir un mayor riesgo mientras no se encuentre un reemplazante apropiado y en el período de introducción del mismo. Otro error que cometen algunos directorios cuando enfrentan situaciones como la planteada es dejar prácticamente en manos de un head hunter la solución del problema. Un head hunter, que idealmente conozca la empresa de antemano, puede ser muy útil en el proceso de búsqueda y selección de candidatos fuera (y a veces también dentro) de la empresa, pero es fundamental que el directorio o un comité ad-hoc del mismo, lidere el proceso de búsqueda del nuevo gerente general.

Una segunda recomendación es tener presente que la preocupación del directorio no debe centrarse sólo en el gerente general. También es importante asegurar que la organización es capaz de atraer y retener a buena gente y de impulsar el desarrollo del talento a todo nivel. Ello involucra por ejemplo poner atención en quiénes y en cómo se recluta y en cómo se forma y desarrolla a los futuros líderes de la empresa. Una buena práctica en esta línea es que a las personas con mayor potencial se les entregue la posibilidad de dirigir proyectos o grupos de trabajo, para efectos de poner a prueba sus capacidades de liderazgo y darles espacio para lograr éxito en iniciativas concretas.

Asimismo, es recomendable la existencia de eventos o instancias para que se produzca interacción entre el gerente general y/o otros líderes con ejecutivos y empleados que no tienen mayormente relación con los primeros en el día a día. Pueden ser desayunos, almuerzos o reuniones ad-hoc, en las cuales participen no más de 10 a 12 personas, para que exista atención personal y se produzca diálogo en ambas direcciones.

Otro aspecto fundamental es el plan de sucesión de los gerentes principales. Al igual como en el caso del gerente general, en la medida que el tamaño de la organización lo permita, es deseable tener planeado qué hacer en caso de que un gerente clave salga de la organización.

Si bien estas tres últimas prácticas son labores que corresponde desarrollar normalmente al gerente general, se trata que el directorio haga ver la importancia que asigna a este tipo de temas.

En la realidad uno ve que son muchas las empresas que dicen que la gestión del talento es un aspecto central en sus organizaciones, pero en la práctica son pocas las compañías que siguen prácticas que conducen a que ello se haga realidad.

En el mundo actual, las empresas más exitosas son cada vez más aquellas capaces de atraer y retener en el tiempo a la mejor gente. ¿Ocurre esto en su empresa? Si este no fuera el caso le recomiendo poner especial atención en el trato, las posibilidades de desarrollo y las compensaciones que entrega a su gente.